近期，中共中央宣传部就“宣传国有企业带头人先进事迹和崇高精神”做出专门部署，选取六名国企带头人作为全国典型，在新华社、人民日报、光明日报、中国青年报、中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、经济日报、中国日报、工人日报、中国新闻社等11家中央媒体以及中国工业报、机电商报、中国机电工业、国企等4家行业性媒体进行宣传报道，刘敬桢董事长以他突出的工作业绩和高尚的人格品质当选为宣传对象。
〖人民日报〗 中国海洋航空集团董事长刘敬桢：困难企业的“救生员”
2005年，刘敬桢成为中国汽车工业国际合作总公司党委书记、总经理。5年后，中汽国际主营业务收入增长了14倍，净利润增长了43倍。2010年，刘敬桢调任中国海洋航空集团公司董事长、党委副书记。一年多时间，中国海洋航空集团就初步实现了内部资源的优化重组，步入了快速发展轨道。2011年，刘敬桢兼任中国机械工业建设集团有限公司董事长、党委书记。不到一年，中机建设就开辟了巴西造船市场，签署了某国7个电站项目订单。这些企业都处于充分竞争性行业，市场竞争十分激烈，是什么让刘敬桢能够一次次令企业焕发生机？
刘敬桢是出了名的“拼命三郎”。“他曾经晚上在医院照顾罹患癌症的父亲，白天到单位卫生间洗把脸继续工作。”“开拓印度电站市场那会儿，刘敬桢每天只睡两三个小时，一个条款一个条款地争取，谈判之余还见了十几个客户。”谈到刘敬桢的拼命工作，每个同事都能讲出好几个例子。问他为什么这样，刘敬桢说：“我就不相信搞不好国有企业。”
刘敬桢提到员工“吃苦出大力”却挣不到多少钱的时候，竟一度哽咽到说不出话。“企业就是一个大家庭，我就是家长，如果不能让兄弟姐妹们过上有质量、有尊严的生活，我心里过不去。”他说。
刘敬桢的坚定还来自于强烈的责任感。“组织把企业交给我，组织信任，领导支持，员工期盼。我唯有踏踏实实做事，规规矩矩做人，把企业搞好，让员工活得有骨气、有尊严、有质量、有价值。”
中汽国际财务总监赵双军说，刘敬桢有智慧、有策略，始终奋斗在市场的最前线，能把握市场的脉搏和控制风险，总能将企业领上科学发展之路。
在中汽国际，刘敬桢提出会展主业做出品牌，同时积极发展工程成套、国际贸易、实业、文化传媒等业务。拓宽了发展思路的中汽国际，经营规模快速增长，经济效益不断提高。
在中国海洋航空集团，刘敬桢使中国海航集团总部的职能由原来单一的管理职能向管理和经营职能并重的方向转变，并成立了工程成套、国际经贸、房地产、航运航空、酒店旅游、研发制造6个事业部。
由于处在产业链低端，中机建设集团的利润率很低。为此，刘敬桢提出围绕工程建设主业，向上下游延伸产业链，实施适度、相关多元化的发展战略。在新战略的指导下，中机建设主要经济指标持续增长。
中汽国际党委副书记兼纪委书记彭明京说，刘敬桢公正，心胸宽广，公而忘私，无私无畏。中机建设副总裁田燕生、综合管理部总经理王刚说：“刘敬桢廉洁，凡事以身作则。”中国海洋航空集团和中机建设集团都按照规定分别给他配一辆新车，但他坚决不肯要，至今依然坐一辆从中汽国际带过来的旧车。
中国海洋航空集团工会主席李忠国说，刘敬桢注重沟通，能做到公开透明，善于听取不同意见，不搞“一言堂”，在企业管理中充分发扬民主。
国机集团董事长任洪斌说：“10年前，他从中国工程与农业机械进出口总公司到中国机电广告公司做当家人，5年前，他又从集团总部到中汽国际，从来没有讲过条件。集团提出要求，他无条件服从。敬桢同志是敢于担当、甘于奉献的同志。”
〖中央人民广播电台〗 国企带头人——刘敬桢
今年45岁的刘敬桢常挂嘴边的一句话就是“我就不相信搞不好国有企业！”从2000年5月29日开始，他先后带领13家经营困难的企业走出困境，同事们都叫他“救火队长”。不过，临危受命的责任和压力只有自己知道。
我印象最深就是2005年。当时国机集团决定重组所属6家困难企业，成立中国汽车工业国际合作总公司。这六家企业有四家都是严重亏损。我记得上班报到第一天等着我的就是法院的传票，压力太大，满嘴起泡！
5年后，刘敬桢不仅让重组的中汽国际又建立了10家子公司，创立了极具影响力的北京车展、上海国际汽车零部件展等展会品牌，更交出了利润总额连年翻番、国有资本保值率累计高达552%的奇迹式答卷。在刘敬桢他眼中，国有企业是大有希望的，关键在于人。
作为一名国企的领头人，我有责任把企业做好，让员工活得有骨气，活得有尊严，活得有质量，活得有价值！
〖中央电视台《东方时空》〗 临危受命的“救火队长”刘敬桢
【导语】
今天的国企带头人,我们来认识一下中国机械工业集团有限公司总经理助理、中国海洋航空集团公司董事长、中国机械工业建设集团有限公司董事长刘敬桢。过去十二年里，刘敬桢先后担任过13个急难险重企业的“一把手”，每一次他都能创造奇迹，让接手的困难企业克服困难，健康发展，被称为“救火队长”。
【正文】
虽然说今年市场形势严峻，但是中国机械工业建设集团有限公司却是喜事不断，在中东的电站建设，已经连续签了7个项目，每一个的合同金额都接近3亿欧元；在巴西和世界铁矿巨头巴西淡水河谷公司合作建造铁矿石运输驳船的谈判也取得突破，第一笔合同就是128艘。
工程建设领域利润比刀刃还薄，中机建设有上万名员工。刘敬桢兼任中机建设董事长才一年多，中机建设的总产值增长15.8%，新签合同额增长25%。
在国机集团是被公认的“拼命三郎”，刘敬桢先后担任过13个企业的“一把手”，而这13个企业无一例外都是急难险重企业。
2005年底，国机集团决定将下属的六家企业，重组成立中国汽车工业国际合作总公司。这六家企业，规模小、问题多，有的还有巨额的亏损，救活这六家企业的担子，就落在了刘敬桢的肩上。
公司该如何生存，路该往哪走，该怎么走。刘敬桢力排众议，确定了破题之笔是 “业务多元化、市场国际化、投资产业化、经营品牌化、管理集团化”，除了继续拓展展会业务，还要向工程、贸易和实业投资等其他领域发展。
【同期】刘敬桢
我们是文化传媒公司，投资特种车，包括汽车零部件等等，包括一些工业产品，没有这个经验，也没人才，也没有这个钱，为什么要这么做，我跟大家讲，不这么做就是死路一条。
【正文】
新业务的拓展让中汽国际焕发了活力。2010年，刘敬桢离任的时候，他交出了“利润总额等主要经济指标连年翻番，主营业务收入增长14倍，净利润增长43倍，净资产增长7倍，国有资本保值增值率累计高达552%”的奇迹式答卷。中汽国际已经是国内的展会龙头，每年承办的大型展览超过40个，展览面积超过220万平方米。由中汽国际筹办的北京车展、上海零部件展等已经跻身世界顶级展览行列。
【同期】刘敬桢
进行创新，把不可能变成可能，把不现实变成现实，通过我们自身的努力，把业务开拓出来，在这个过程中打造企业的品牌，使企业实现健康的发展。
〖中国日报〗 刘敬桢：我就不相信搞不好国有企业
13年，先后担任13家企业的“一把手”，让10多家艰难险重的企业起死回生，这些经历让刘敬桢收获多个别号：拼命三郎、行家里手、救火队长……
中国机械工业集团(简称国机集团)总经理助理刘敬桢质朴、谦和、善于言谈，今年才45岁。问他为何能够常年对公司保持超过100%的精力体力投入，他说，能不能搞好困难国有企业，关键在人，“我就不相信搞不好国有企业”。
1997年，原机械部进行政企分离改革，70多家部属企业组建了国机集团。他们所从事的全都是完全竞争行业，没有资源优势，没有垄断优势，要到市场上找饭吃。
刘敬桢2005年担任“一把手”的中汽国际就是这样一家公司，公司由国机集团下属6家历史复杂、管理混乱的公司组成，财务潜亏，员工工资靠借债发放。公司唯一赢利业务就是北京汽车展，但是在2006年，由于举办场地的时间安排变化，几乎到了办不下去的地步。
“为了把汽车展办下去，我甚至都到了合作伙伴的党政联席会上据理力争”，刘敬桢在会议上动之以情，晓之以理，终于把汽车展办了下去。到今天，中汽国际举办的北京汽车展、上海汽车零件展居************，全球前三，公司展会由当时的18万平方米发展到2010年的220万平方米。
改革就是要打破旧格局，建立新格局，刘敬桢提出中汽国际“工程成套、贸易发展、实业投资、展览经营、文化传媒”五大业务板块的多元化战略。到2010年，公司主营业务收入增长14倍，净盈利增长43倍，国有资产保持增值率累计达552%。
刘敬桢的个人能力也得到提升，他先后从事过广告、展览、设计、工程、贸易、航运、房地产、酒店、旅游、机械制造等行业，积累了丰富的资源和经验。从中国机电广告公司到中汽国际，再到中国海洋航空集团公司、中机建设集团公司，刘敬桢为每一个公司制定的战略都见到成效。
“有困难，找敬桢”，国机集团工会主席魏锋接受采访时说。
刘敬桢坚韧，坚持，让一些看似要流产的项目，也一次次化险为夷。在印度谈判电站项目时，他曾在谈判桌上鏖战7天7夜，同时还见了十几个客户，每天睡眠不足3小时。几年下来，中汽国际在印度电站市场取得了重大进展，连续签署执行12套电站成套机组。
“打硬仗没有退路”，刘敬桢说。
“我也没少得罪人，大刀阔斧地改革肯定要得罪人，但最后得到了大家的认可”，刘敬桢的经验是，民主，透明，大事小事全部上会讨论，有反对意见当面提出来。此外就是没有私心，无私无畏。
在中汽国际，由于前两年清理整顿了30家子孙公司，触动了一些人的利益，几十人多次聚众闹事。刘敬桢和领导团队与他们数次开展对话，或提前退养，或解除劳动合同，或下岗分流，或买断工龄，多种措施妥善安置人员。在13个企业担任“一把手”期间，刘敬桢处理过50多起群体事件和几十起法律纠纷。
刘敬桢到中国海航集团和中机建设集团任职后，出差不坐头等舱、商务舱，能坐火车就坐火车，因为他觉得“企业挣每分钱太难了”。除了工作，没有娱乐，也没有节假日的概念。很多人都奇怪刘敬桢这样拼命工作究竟是为了什么，他说，“我希望国有企业的职工活得有骨气、活得有尊严、活得有质量、活得有价值”。
〖工人日报〗 威望不是因为你坐在这个位置上
12年，一个轮回，他让12家艰难险重的企业或起死回生，或焕发出勃勃生机。
12年，勤于实践，他被公认为名副其实的“拼命三郎”。
12年，善于攻坚，他成为处理疑难杂症的“行家里手”。
12年，勇于担当，他屡次临危受命充当“救火队长”。
12年间，他获得了崇高的荣誉——“全国劳动模范”、“国务院政府特殊津贴获得者”……
他，就是刘敬桢——中国机械工业集团有限公司（国机集团）总经理助理，中国海洋航空集团公司（中国海航集团）董事长、党委副书记，中国机械工业建设集团有限公司（中机建设集团）董事长、党委书记。
眼前的刘敬桢，戴着眼镜，显得很斯文。这个来自小兴安岭的企业领导人，骨子里有一种任劳任怨、脚踏实地、干事追求完美的劲头。
参加工作20年来，刘敬桢从困难企业最基层、最艰苦的岗位干起，逐步成长起来。20年来，他先后或同时在20个不同单位工作过，担任其中18家单位的高管，13家单位的“一把手”，在每一个岗位都做出过突出贡献。
“ 我就不相信搞不好国有企业 ”
刘敬桢嘴边常常挂着一句话：“我就不相信搞不好国有企业。”在他眼里，国有企业是大有希望的，能不能搞好困难国有企业，关键在于人。
2005年底，国机集团决定重组所属6家困难企业，成立中国汽车工业国际合作总公司（中汽国际）。由于历史复杂、管理混乱、人才流失、规模较小，其中多家企业严重亏损。
国机集团领导把目光集中到时任国机集团人力资源部（党委干部部）副部长兼干部处处长的刘敬桢身上。面对信任，本有更好选择的刘敬桢说：“我服从组织安排，无论付出什么样的代价，也要让这个企业活下去，而且要活好、活得有尊严！”
话虽如此，谈何容易。很长一段时间，巨大的压力让刘敬桢寝食难安、满嘴起泡、便血不止。
第一个难题就是人才匮乏，人心不齐，“几乎没人有心思搞发展，清理整顿已经迫在眉睫”。不到两年时间内，刘敬桢清理整顿的子孙公司超过30家。根治这一“顽症”的，是他“团队建设、文化先行”的思路。这种“‘形’‘神’并进”的整合发展方式极为奏效，他也因此荣获“第二届中国人力资源管理大奖成果金奖”。
在打破“旧世界”的同时，他积极建立“新格局”，根据业务发展需求和市场趋势，先后建立了10多家子公司。
刘敬桢这次不只灭了火，还重建了一个活力四射的中汽国际。
2005年~2010年，5年时间，他交出了“利润总额等主要经济指标连年翻番，主营业务收入增长14倍，净利润增长43倍，净资产增长7倍，国有资本保值增值率累计高达552%”的奇迹式答卷。
有人说刘敬桢是“拼命三郎”。他可以在印度谈判桌上连续鏖战7天7夜，连续拜访十几个客户，每天睡眠不足3小时，为的是打开以复杂难进著称的印度电站市场。一些与他打过交道的企业老总直言：“从未见过这样玩命的国企老总。”
“ 让员工活得有尊严有价值 ”
刘敬桢像一团火，总能给人以温暖。基层职工不管有什么困难，他都非常关心。谁有什么难事、不开心的事，都愿意向他倾诉。
他说：“我办公室的门向所有的人敞开，随时欢迎大家对我的工作提出批评指正，也非常愿意听取大家对公司发展的良好建议。”
在工作中，刘敬桢是一条硬汉，但他也有柔软的一面，他可以为职工的事情在会议上流泪。
2011年年终，当刘敬桢看到企业的收入报表中职工们一年到头收入待遇很低的时候，他的眼泪就夺眶而出，哽咽着说：“我没想到，我们的员工会过得这么艰辛，我们这些当领导的是要承担主要责任的。”“ 我们一定要努力拼搏，使我们的员工活得有骨气，活得有尊严，活得有质量，活得有价值。”
刘敬桢常说，公司就是一个大家庭，员工就是我们的兄弟姐妹。
逢年过节，给每位员工的慰问信他都亲笔签名。老职工生病住院、年轻人结婚，他每逢必到。
2011年4月，中汽国际的一名员工在烟台发生车祸遇难，已经赴新单位就职的刘敬桢听到消息后，连夜赶到烟台和大家连续工作了7天，安抚家属，处理事故。当他拿出自己的两万元交到家属手里时，家属泣不成声、感动不已……
“ 有困难找敬桢 ”
年龄不到45岁的刘敬桢已是满头白发，疲倦和苍老写在了他的脸上。
刘敬桢从不计较得失，不管组织安排到哪儿，始终保持积极拼搏的精神状态，不提任何条件。多次工作调动到艰难险重的岗位，收入待遇大幅减少，但是为了工作需要，他从不提要求。
刘敬桢作为“一把手”，从不搞特殊化。“威望不是因为你坐在这个位置上，而是你如何能以身作则。”他这样认为。
2010年和2011年，刘敬桢分别担任中国海航董事长和中机建设董事长，两个公司按规定分别要给他配新车。但他坚决不让买，至今依然坐一辆从中汽国际带过来的旧车，“副总的车都比他的好”。
刘敬桢经常说：“只要我做好了，大家也就会做好。”
不过，对家人来说，刘敬桢却“不合格”。“很少有时间和他们在一起，女儿总是埋怨我，她说我不是一个好爸爸。孩子12岁了，几乎没有带她旅游过，唯一一次看世博会，还是最后两天赶过去陪她的。”
2008年5月至2009年5月，刘敬桢的父母和岳父母先后住院手术，父亲患癌症病逝，妻子面瘫，孩子住院等诸多不幸接踵而至，巨大的压力压垮了他的身体，但他每次输液后都直接回公司，始终坚守工作岗位。
多年来的拼搏辛劳，换来企业的重生，换来员工的高度认可，很多人已经习惯了说：“有困难找敬桢。”在刘敬桢看来，这特别有意义：“坦率地讲，尽管失去的很多，但我从来都没有后悔过。可以说，我的每一次选择都是一次无悔的人生经历。”
〖中国青年报〗国企疑难杂症的“诊治专家”
1991年7月，刘敬桢怀惴着梦想迈出了大学校门。他的梦想是“有房住，别下岗”。如果可以更奢侈的话，他还想有辆自行车骑。20年过去，刘敬桢已成为中国机械工业集团总裁助理、中国海洋航空集团董事长、中国机械工业建设集团董事长，国企的带头人，更多的责任是让别人不下岗，有房住，活得更体面。他做到了。
在中国机械工业集团，刘敬桢以“硬气”出名，敢挑重担，能解难题。他曾担任过13家企业的“一把手”，很多领导这样评价他：“敬桢到哪个地方，哪个地方就火。”
本事要过硬
2005年底，中国机械工业集团决定重组所属6家企业，成立中汽国际。在“一把手”的选择上，集团领导慎之又慎：这6家企业历史复杂、人才流失多，且多家严重亏损，如果带头人选择不当，很有可能导致重组失败。大家最后把目光集中到集团人力资源部副部长刘敬桢身上。之前，他已两次临危受命，让机电广告、汇东科技重现生机。
面对这个意外又“烫手”的新职位，本有更好选择的刘敬桢说：“我服从组织安排，无论付出什么样的代价，也要让这个企业活下去，而且要活好！”
公司发展战略规划和业务的重构关乎企业道路的选择。这是生死攸关的关键性问题。重组之初，中汽国际只有一个北京车展业务维持生存，但也几近出局。在一片迷茫中，刘敬桢提出必须打破原来展览公司的单一定位，要走“业务多元化、市场国际化、投资产业化、经营品牌化、管理集团化”的长远、持续、稳健发展之路。
在把北京车展办成全球五大A级车展之后，中汽国际将触角深入到实业投资业务中。查特中汽填补了中国机械工业集团整车生产的空白，智德真空则拉近了我国在干式真空泵领域与发达国家的距离。最令人称奇的是，中汽国际还得到了印度电站项目。
2006年，刘敬桢敏锐捕捉到印度大力发展电力的商机，决定进军该市场。这仿佛是不可能完成的任务：印度市场以风险大、复杂难进著称，一些老牌电力企业都无果而终，一个要人没人、要钱没钱的展览公司拿什么开拓市场？然而，中汽国际做到了。
面对精明的印度客户，在谈判桌上，刘敬桢鏖战7天7夜，一个条款一个条款地争取。在谈判桌外，他3天拜访了十几个客户，一个客户一个客户地争取支持。在这场硬仗中，他平均每天睡眠不足3小时。直到启程回国的一刻，他才发现来印度这么多天了，竟然没有好好看这个文明古国一眼。
2006年7月，中汽国际与印度一家冶金公司签署了自己的第一个电站项目合同。
2010年10月，刘敬桢离开中汽国际，出任中国海洋航空集团公司董事长。在中汽国际5年间，他交出了“利润总额等主要经济指标连年翻番，主营业务收入增长14倍，净利润增长43倍，净资产增长7倍，国有资本保值增值率累计高达552%”的奇迹式答卷。他续写了“救火队长”的传奇。
品德要过硬
国企是老百姓的企业，光能干不够，还得有操守。
中汽国际一年在全世界有上百场展出。参展单位为跟组织者拉关系，返点、送礼花样百出。可是，刘敬桢对此一概拒绝。在中汽国际任职期间，他没有推荐过一家参展商、服务商。另外，公司房地产项目开售，他也从来没有买过。“古人说，‘瓜田不纳履，李下不整冠’。如果我推荐了、买了，即使没有什么违背良心的地方，人家也会怀疑。因此，我就干脆离得远远的。”刘敬桢说。
2010年和2011年，他分别担任中国海航董事长和中机建设董事长，两个集团公司都按规定给他配一辆新车。按规定和级别，这无可厚非，但他坚决不让买，至今依然坐着一辆从中汽国际带过来的普通旧车。他出差多，每次出差都是能坐火车就不坐飞机，坐飞机坚决不坐公务舱或者头等舱。
作为董事长他有很多应酬，但他做到了公私分明，从来不以公司领导的身份在单位报一张发票，从来没有额外的费用报销。有一次，大学时期的老领导来看望他，住在中国海航自家的宾馆。等老领导走后，刘敬桢自己掏腰包，将2000元食宿费交到总台。一位同事看不下去了：“这确实是共产党员应该做的。可是，你不能这么做。你想想，如果你的老领导知道了，他还会再来么？”刘敬桢回答说：“我就是这样。”
人们对刘敬桢的认可还体现在这里：2000年～2003年，他在中国工程与农业机械进出口总公司当中层干部和子公司总经理时，连续4年年底考核第一。2004年，在中国机械装备（集团）公司任人力资源部（党委干部部）副部长兼干部管理处（干部处）处长时，年底中层干部考核第一。2009年11月，国机集团对他在中汽国际4年任期进行考核，其民主测评优秀率达到100%。
刘敬桢倒无漂亮话讲。他说：“从小父母就教育我们，做人做事无愧于心。既然我是个‘大家长’，我的责任就是让大家过好，却没有权力多拿一分一毫。”
不过，面对家人，刘敬桢心存愧疚。有开不完的会，出不完的差，他很少有时间和家人在一起。2009年5月，父亲患癌症住院。在最后的日子里，刘敬桢仍然放不下手头的工作，唯有晚上守在老人家的床前。当父亲最终不治离去，满腔的悲痛压在这个东北汉子心上。他每天晚上仍去病房待着。尽管那里已经看不到父亲的音容，可是那里还残存着一点熟悉的气息，也许这样才能稍稍抚慰这个孝子愧疚的心吧。
